Com Midea va passar d’un taller rural a comprar Toshiba Home Appliances i KUKA
East Money reconstrueix l’ascens de Midea des d’un taller de Shunde fundat el 1968 fins a un grup global d’electrodomèstics, climatització, robòtica i energia. Les claus van ser preu i distribució a la Xina, aprenentatge tecnològic, autonomia per divisions, adquisicions com Toshiba Home Appliances i KUKA i el pas progressiu de fabricar per a tercers a vendre marques pròpies.
El 1968, Midea no era una marca d’electrodomèstics. Era un taller de Shunde creat per 23 veïns, entre ells He Xiangjian, amb 5.000 iuans de capital. Mig segle després, el grup ven en més de 200 països, controla marques internacionals i combina la llar intel·ligent amb climatització, robòtica i automatització industrial.
East Money presenta aquesta història com la victòria d’un fabricant xinès sobre Panasonic i Toshiba. És un titular fàcil d’entendre, però el procés és més interessant que un duel entre tres marques.
Midea va créixer perquè va saber canviar repetidament de posició:
- de peces simples a ventiladors;
- de ventiladors a una gamma completa;
- de mercat local a distribució nacional;
- de fabricant barat a operador eficient;
- d’OEM per a tercers a marques pròpies;
- d’exportador a empresa amb R+D i fàbriques locals;
- d’electrodomèstics a tecnologia industrial.
Les adquisicions de Toshiba Home Appliances i KUKA van accelerar el camí, però no el van començar.
1968: un taller amb 5.000 iuans
La història corporativa de Midea situa l’origen en un modest taller col·lectiu de Shunde, a Guangdong. El vídeo explica que el grup fabricava taps d’ampolla de plàstic i després peces com vàlvules de fre i components de goma.
En l’economia xinesa dels anys seixanta i setanta, una empresa petita tenia poc capital, maquinària antiga i accés limitat a materials. La capacitat principal d’He Xiangjian no era una tecnologia patentada, sinó sobreviure amb comandes petites, observar la demanda i reinvertir.
Les reformes iniciades el 1978 van ampliar l’espai per a iniciatives empresarials i van fer créixer els ingressos urbans. Midea va entrar en els electrodomèstics el 1980 amb ventiladors. La marca es va consolidar a inicis dels vuitanta i el 1985 va començar a fabricar aire condicionat residencial.
Aquest calendari corregeix un petit error de la narració automàtica del vídeo, que pronuncia l’any de registre com «1881». La fase correspon a 1980–1981, no al segle XIX.
Detectar el segment que els líders no prioritzaven
Les marques japoneses tenien reputació de qualitat i tecnologia. Els fabricants estatals dominaven part de l’oferta xinesa. Midea es va concentrar en un buit: productes assequibles i prou fiables per a llars que accedien per primera vegada a electrodomèstics.
No intentava començar amb el producte més sofisticat. Feia una categoria senzilla, aprenia a produir-la a escala i passava a la següent.
La combinació era:
- preu adaptat a rendes en creixement;
- millora gradual de qualitat;
- temps ràpid de resposta;
- ampliació de catàleg;
- reinversió en maquinària;
- estudi de productes estrangers;
- cooperació tècnica amb empreses japoneses.
Aprendre de Mitsubishi, Toshiba-Carrier i altres socis no significa copiar sense capacitat pròpia. Significa utilitzar compres de maquinària, laboratoris conjunts, proveïdors i enginyeria inversa per escurçar una bretxa industrial.
De l’aire condicionat a tota la llar
L’aire condicionat va demostrar que Midea podia fabricar sistemes més complexos que un ventilador. Després van arribar neveres, rentadores, microones, petits aparells i climatització comercial.
L’expansió coincidia amb la urbanització xinesa. Milions de famílies entraven en pisos nous i necessitaven equipar-los. La demanda domèstica permetia generar volum abans d’assumir el cost de competir globalment.
El 1993, Midea va sortir a borsa a Shenzhen. El capital va ajudar a modernitzar plantes, ampliar la xarxa comercial i arribar tant a grans ciutats com a zones menys ateses per marques estrangeres.
La distribució va ser una barrera competitiva. Un producte no guanya mercat només per ser barat; ha d’estar disponible, tenir recanvis, instal·lació, servei i una marca que el comprador reconegui.
Divisions autònomes per no moure’s com un conglomerat lent
El vídeo destaca una reorganització en unitats centrades en productes. Cada negoci tenia pressupost i objectius propis, mentre la matriu fixava capital i estratègia.
Aquest model buscava combinar escala amb velocitat:
- compres i fabricació compartides;
- responsabilitat clara per categoria;
- decisions més pròximes al mercat;
- promoció de directius interns;
- comparació de rendiment entre divisions.
Fang Hongbo, que va arribar a liderar el grup, representa aquesta professionalització. El creixement ja no podia dependre només del fundador i d’una estructura de taller.
La descentralització també té riscos: duplicació, objectius contradictoris i competència interna. Midea ha alternat fases d’autonomia i simplificació segons el moment.
Little Swan: completar la rentadora a la Xina
El 2008, Midea va adquirir una participació d’aproximadament el 24% a Little Swan, una marca xinesa forta en rentadores. Amb els anys va ampliar el control i el 2019 va completar la integració mitjançant una fusió.
L’operació aportava:
- experiència específica en bugaderia;
- una xarxa comercial coneguda;
- més escala de producció;
- cobertura de segments de preu;
- patents i enginyeria;
- una marca que ja tenia confiança.
No totes les capacitats es van desenvolupar des de zero. Midea utilitzava adquisicions per omplir buits de categoria i guanyar temps.
Toshiba: comprar negoci, patents i una marca durant 40 anys
El 2016, Toshiba va acordar transferir a Midea el 80,1% de Toshiba Lifestyle Products & Services, la seva divisió d’electrodomèstics.
Les dades oficials de Toshiba fixen el preu en 53.700 milions de iens, uns 473 milions de dòlars en aquell moment. El vídeo l’arrodoneix a 477 milions.
L’acord incloïa:
- control del negoci de llar;
- una llicència global de 40 anys per utilitzar la marca Toshiba en electrodomèstics;
- personal, canals i servei;
- tecnologia i propietat intel·lectual;
- accés directe al Japó i al sud-est asiàtic.
Midea no va «derrotar Toshiba» només abaixant preus. Va comprar la majoria de la unitat que competia amb ella i va conservar una marca japonesa per entrar en mercats on el nom Midea encara tenia poca força.
Això és una estratègia de transició: vendre sota Toshiba mentre es construeix reputació pròpia.
KUKA: un salt fora de la cuina
El mateix 2016, Midea va llançar l’operació més ambiciosa: l’adquisició del fabricant alemany de robots KUKA. El procés va acabar amb un 94,55% del capital i una contraprestació comptable d’uns 27.000 milions de iuans per la participació adquirida en l’operació, al voltant de 4.000–4.500 milions d’euros segons el canvi i la mesura utilitzada.
KUKA tenia valor en dues direccions.
Per a les fàbriques de Midea
- automatització;
- robots industrials;
- integració de línies;
- control de qualitat;
- reducció de tasques manuals repetitives.
Com a negoci propi
- automoció;
- logística;
- electrònica;
- salut;
- programari de fàbrica;
- serveis d’enginyeria.
El vídeo descriu KUKA com una eina per modernitzar plantes i connectar robots amb la llar intel·ligent. És una part de la tesi, però KUKA és també un negoci B2B independent i cíclic. Integrar una empresa alemanya d’alta tecnologia comportava regulació, govern corporatiu, cultura i una inversió molt superior a Toshiba Home Appliances.
OEM i OBM: el canvi no va passar una sola nit
Durant anys, Midea va fabricar productes per a marques alienes. El model OEM aporta volum i permet omplir fàbriques, però deixa al client bona part del marge, la relació amb el consumidor i el control de preu.
L’OBM —Original Brand Manufacturing— significa vendre sota marques que controla el fabricant. Aporta més marge potencial, però obliga a pagar:
- publicitat;
- canals;
- disseny;
- servei;
- garantia;
- inventari;
- reputació.
El vídeo situa «el gran canvi» a finals de 2023. És una simplificació. Midea ja venia marques pròpies i havia comprat Toshiba molts anys abans. El que es va intensificar va ser una política OBM-first en mercats exteriors.
El 2024:
- els ingressos internacionals superaven el 40% del total del grup;
- l’OBM internacional va créixer un 35% interanual;
- les marques pròpies representaven aproximadament el 43% del negoci exterior de llar intel·ligent.
En el primer semestre de 2025, Midea va comunicar que les marques pròpies ja aportaven més del 45% d’aquell negoci exterior. No s’ha de confondre aquesta quota amb el 45% de tots els ingressos globals.
Global però local: producte, R+D i fabricació a cada regió
Exportar el mateix aparell a tot arreu és més barat, però ignora habitatge, clima, voltatge, cuina, preu i canals.
Midea va crear centres de recerca i plantes fora de la Xina per adaptar:
- aire condicionat a humitat tropical;
- equips compactes a pisos europeus;
- eficiència energètica a normes locals;
- interfícies i idiomes;
- servei i recanvis;
- preus a poder adquisitiu.
La informació inversora de 2025 parla de negoci local autogestionat en 50 països principals, 29 centres d’R+D i 43 grans bases industrials a l’exterior.
«Global i local» redueix transport i aranzels, acosta el producte al consumidor i limita el risc de dependre d’una única fàbrica. També multiplica la complexitat i el capital fix.
IA, llar intel·ligent i fàbriques far
La fase actual intenta connectar electrodomèstics, dades i energia. El vídeo presenta AI ECOMASTER, un agent de llar, xips propis, compatibilitat amb Apple Home i Google Home i sistemes de fàbrica.
Cal separar producte disponible de declaració corporativa. Xifres com una reducció del 45% en «temps de disseny» provenen de casos concrets —per exemple, una fàbrica de refrigeradores industrials amb bessó digital— i no de tots els electrodomèstics.
La inversió sí que és material:
- més de 16.000 milions de iuans d’R+D el 2024;
- 43.000 milions acumulats en tres anys;
- més de 100.000 milions en deu anys;
- pla de superar 60.000 milions durant els tres anys següents, segons l’informe de 2025.
El vídeo parla de «50 milions», probablement per un error de locució o transcripció. L’ordre de magnitud correcte dels plans és de desenes de milers de milions de iuans.
La IA de Midea serveix principalment per:
- optimitzar consum;
- detectar avaries;
- personalitzar climatització;
- automatitzar disseny;
- ajustar línies;
- connectar dispositius;
- prendre decisions de fàbrica.
No és la mateixa proposta que un assistent conversacional general.
Per què no és només una història de «Xina contra Japó»
El marc nacional amaga relacions més complexes:
- Midea va aprendre de proveïdors japonesos;
- va mantenir Toshiba com a marca;
- Toshiba conserva una participació minoritària en l’acord original;
- KUKA continua sent una empresa alemanya dins d’un grup xinès;
- centres europeus dissenyen productes europeus;
- cadenes de subministrament barregen molts països.
Panasonic continua operant i no va ser adquirida. Toshiba va vendre una unitat en un procés de reestructuració corporativa més ampli. Dir que Midea les va «superar» pot referir-se a escala en certes categories, però no demostra superioritat en cada mercat, producte o tecnologia.
Tampoc s’ha d’atribuir tot l’èxit a l’empresa. Midea es va beneficiar del creixement xinès, infraestructura, clústers de proveïdors, política industrial, urbanització i un mercat domèstic enorme. Alhora, moltes empreses van tenir el mateix entorn i no van executar igual.
Les set decisions que expliquen el cas
- Entrar per un producte assequible. No competir inicialment en el segment més prestigiós.
- Reinvertir i pujar de complexitat. De ventiladors a aire condicionat i tota la llar.
- Construir distribució nacional. Arribar on altres marques no tenien cobertura.
- Donar responsabilitat a divisions. Conservar velocitat mentre augmentava l’escala.
- Comprar capacitats. Little Swan, Toshiba i KUKA reduïen anys de desenvolupament.
- Migrar cap a marca pròpia. Capturar més marge i relació amb el consumidor.
- Localitzar-se. Investigar, fabricar i donar servei a prop de cada mercat.
La IA és una vuitena capa sobre aquesta base, no la causa original de l’èxit.
Conclusió
Midea no va passar d’un taller a un gegant per una única innovació. Va repetir una disciplina: trobar demanda desatesa, fabricar a escala, aprendre tecnologia, ampliar la xarxa i canviar de model abans que l’anterior quedés esgotat.
Les operacions de 2016 resumeixen la maduresa de l’estratègia. Toshiba Home Appliances aportava marca, patents i mercats de consum; KUKA aportava robòtica i una nova línia industrial. Després, la política OBM-first va intentar que més valor es quedés dins del grup.
El vídeo encerta aquesta trajectòria, però exagera alguns punts: l’OBM no va començar el 2023, la inversió en R+D no és de només 50 milions i «superar Panasonic i Toshiba» no és una mètrica única.
La lliçó més sòlida és menys nacionalista i més empresarial: el cost va donar entrada a Midea, però distribució, adquisicions, marca pròpia, adaptació local i R+D van fer que deixés de ser només la fàbrica barata d’una altra empresa.
Contrast i context
Fonts consultades
- 01
-
02
Midea Brand Story
-
03
Midea Group 2025 Annual Report and investor information
-
04
Midea Group Midea Group reports record 2024 results
- 05
- 06
- 07
Font de treball
Transcripció amb marques de temps
Consulta la transcripció
-
0:00
, obre el vídeo en una pestanya nova
By 1999, China became the world leader in making household appliances, producing more units than Japan. At the center of this shift was McDieu. A company that started as a small workshop in a rural village. Over time, McDieu managed to move ahead of well-known brands like Toshiba and Panasonic, making a big change in the industry. Do you realize when enabled McDieu once seen as an underdog surpassed major Japanese competitors? The factors behind Medias' rise may come as a surprise. Hey, Jyang, Jan. Started his business with careful small steps. In the late 1960s, he and his neighbors made plastic bottle caps. They worked with basic tools and slow growth. Their team stayed open by filling small orders. There wasn't much money or space for big plants. So we watched the local market closely and saved what he could. In the 1970s, China's economy had many rules. Small factories had trouble growing. supplies were hard to find machines for old. They kept the business going by making simple products. The teams switched to break valves and rubber parts. They became the Shundae Biajiao, commune auto parts factory, and saved about 100,000 new in. Things changed after 1978 when China started its reform and opening up. These changes supported private business, more people wanted home goods. They saw a chance. As income grew,
-
1:13
, obre el vídeo en una pestanya nova
People wanted simple home appliances they could afford. He decided to start making electrical fans. This was a big move and caused more money in skills. The team registered the Medea brand in 1881. Their goal was to make good products for daily life, building the brand helped people remember and trust them. This move came when state owned companies still made most appliances. These companies ignored the demand for cheap, reliable goods. Medea filled that need. but face technical challenges. To close the gap, Media worked with Japanese companies like Mitsubishi and Sonio. They bought better tools and learned by studying foreign products. This helped them improve their own work. By 1985, Media made its first air conditioner for homes. This was a big step in making more advanced products. It showed the company at better skills it could sell more than fans. By the mid-1980s, Media was no longer a small workshop. The company was a known producer with new products. Medea adapted, learned from foreign companies, and invested in better machines. This set up the company for growth as China changed. As China's cities grew in the 1980s and 1990s, more people wanted modern home appliances. New apartments filled with families who needed refrigerators, washing machines, and air conditioners. Medea solved this chance and quickly added more products.
-
2:27
, obre el vídeo en una pestanya nova
Japanese brands like Hanasonic, Toshiba, and Hitachi led the market. Many people trusted their quality and by the early 1990s, they sold the most appliances in China. As Medea and other local brands grew, this started to change. Medea's sold reliable products for lower prices. As a result, more Chinese buyers began to choose domestic brands. Medea began making other home appliances, not just air conditioners. The company added refrigerators. washing machines and microwave ovens. Mediav focused on making its products affordable and kept improving quality. This helped win over buyers who once chose only foreign brands. To grow fast, Mediav needed bigger factories, better delivery and more money. In 1993, Mediav electric sold shares on the Xin Xin Stock Exchange. This funding allowed the company to update its factories and grow its sales network across China. Mediav could then reach city and rural buyers.
-
3:41
, obre el vídeo en una pestanya nova
something not all competitors managed. Selling across China required more than just getting products into stores. Medea built strong delivery and local marketing systems. This meant that people could buy and recognize Medea appliances. Even in areas where foreign brands were not common. This helped Medea gain shares in markets that others ignored. Inside the company, Medea's tried to stay quick and flexible. It split its business into smaller units, each one focused on one product. Each unit followed its own budget and goals while the main office handled the big picture. This made it easier to respond to market changes and gave more responsibility to teams. New leaders like Fang Hong-Bul had the chance to move up, which helped the company grow stronger. By the late 1990s, Medea became one of China's top appliance bankers. It's makes of new products, better factories, bigger sales networks, and changes inside the company helped to beat many Japanese brands. With this strong basin China, Medea started thinking about competing globally. Medea grew globally by buying companies that filled gaps or open new markets. Instead of building everything from scratch, Medea chose strong companies with technology, market presence or well-known brands and brought them in to its group. Each step added new skills and options for the business. In 2008, Medea bought a 24% stake and little swat, a well-known Chinese washing machine maker.
-
4:55
, obre el vídeo en una pestanya nova
Little Swan brought expertise into laundry products and a strong sales network. Medea later took full control by 2019, adding little Swan helped Medea become stronger in washing machines and grow further in China. Medea soon looked outside of China, and 2016 it bought 80.1% of Toshiba's home appliance business for $477 million. This deal included a long-term right to use the Toshiba brand. over 5,000 patents that are direct presence in Japan in Southeast Asia. Buying Toshiba gave Medea a well-known name overseas, more advanced technologies and access to new customers. Medea could sell its products in new places under the Toshiba brand, then slowly introduce its own name. The Toshiba deal also gave Medea many patents and new designs to use in its full product line. Medea learned from Toshiba's experience and applied those lessons to improve its own products.
-
6:09
, obre el vídeo en una pestanya nova
The move into Southeast Asia brought new markets from a Dia could grow. In the same year, Medea made a bigger move by by 94.55% of German robotics firm Kuka, for $5 billion. Later, reaching full ownership. Kuka was known for robots and automation. From a Dia this meant it could modernize its factories and work on smart home ideas. Kuka's robots helped with Dia make products more efficiently. and looked at ways to link robots and home appliances. The Cucodia was a big risk and cost a lot at front. It took time and careful management to fit Cucod into the company. So Medias saw this as a key to the future, moving towards being a technology company with both products and new ideas for smart homes. For many years, Media made appliances as an OEM, building products for other brands but not using its own name. The Salt Lady of Grow Production
-
7:23
, obre el vídeo en una pestanya nova
and inner new places quickly. Still profits were low, and Medea had little say in how people saw its products. The business depended on the brands that bought from them, making Medea open to risks from client decisions. The big change came at the end of 2023, when Medea chose original brand manufacturing, OBM. Now, Medea would sell products under its own name. This was a move for higher profits, control, and a clear identity. But more companies joining the OEM field OBM helped Medea set itself apart and manages its own future. Building its own brand meant more risk but promise better returns and more stability. OBM let Medea invest in its own product development, marketing, and services, instead of leaving these benefits to others. Switching to OBM matched Medea's focus and smart home technology. Instead of only offering these to other brands, Medea began using them and products sold under its own name. By 2024, Smart Home OBM sales grew over 35%. An OBM made up 40% of overseas revenue. Media aimed to push this to over half, within a few years. Further reducing its OEM work. A key part of this growth was Media's global yet local product strategy. The company opened research centers in different regions to make products fit for local needs. For example, the Research Center and Stuttgart Germany.
-
8:37
, obre el vídeo en una pestanya nova
Designs air conditioners for European homes, focusing on energy savings in small spaces. This local work paid off when the poor-to-split air conditioner won a top technical award in Europe in 2023. This strategy went beyond Europe. In Southeast Asia, Medea set up factories in an R&D center to make products for local and customer needs. Air conditioners were built to handle high humidity. Other appliances were made to be simple and low-cost, helping more people buy them. with this local focus, Medea, one, trust, and built its brand in new places. Moving to OBM also changed the customer relationship. Buyers now looked at Medea's products and linked special features, like self-cleaning washing machines or small, efficient dish washers. Directly with the Medea brand. Medea controlled everything from product design to customer service, helping to earn loyalty over time. Medea's next goal is set by its digital Medea 2025 plan.
-
9:51
, obre el vídeo en una pestanya nova
The company wants to move beyond making appliances and become a global tech group. Medias focusing on building a smart home system that is also pushing into business to business services, robotics, AI, and green tech. At least R&B 50 million will be spent on research over the next three years. A key part of the plan is using AI in all areas. For home users, Medias adding AI to appliances, so they do more than simple tasks. The new AI ECO Master System. shown at IFA 2024 uses data to manage energy use and cut design times by 45%. This helps consumers save energy and have products that adjust by themselves. But Dia's smart home idea is about making devices work well together and being easy for people to use. Its products connect well with Apple Home and Google Home. Now, devices like the Dia Air Purifiers can work with other smart items, such as keeping indoor air clean on their own. The company's own May and Language model is now in over 500 products. This model used in the home agent system, but the appliance is a talk and respond to people's needs. But Dia's also made the MyGen AI chips, which help its smart home devices use less power while working faster. The goal is for technology to work quietly and smartly in the home. On the industrial side, Medea is using its knowledge from Kuka and its own research to grow its robots and automation.
-
11:05
, obre el vídeo en una pestanya nova
The factory agent system uses AI to help factories make real-time decisions. Medea now runs five lighthouse factories and 10 smart plants with 5G. The company wants to offer industrial robots that cost less than $25,000, bringing automation to more customers. Sustainability is also a main focus. Medea's energy group started in 2025. Offer solutions for energy storage, heat pumps, and AI. This business aims to help homes and businesses with energy problems. The company now works across the power chain. Going forward, the lines between appliances, AI, robots, and energy are getting closer. With Dia wants to lead where these fields meet, using its size and skills to shape health technology fits into homes and industry.
